Рабочие указания председателя правления корпорации «Тяньши» г-на Ли Цзиньюаня


12-04-2016.

Рабочие указания председателя правления корпорации «Тяньши» г-на Ли Цзиньюаня
Глобальная платформа развития бизнеса «Тяньши» и «Пять нововведений»


Здравствуйте, дорогие тяньшисты!

Первый квартал 2016 года представляет собой важный этап начала развития трехлетнего стратегического плана корпорации «Тяньши» и открытия новой эры стратегии «Один бизнес, два крыла». В данный момент корпорация «Тяньши» находится на третьем этапе развития бизнеса. Мы запустили инновационную бизнес-модель, проводим реформу опционного стимулирования, создаем систему обучения, проводим реформу системы прямых продаж, приводим в порядок должностные обязанности организационной структуры и делаем другую работу. Все эти мероприятия должны быть выполнены на высоком уровне. Ключевым моментом при этом является серьезное отношение к делу со стороны всех тяньшистов, признание важности и необходимости осуществления данных мероприятий. 

Среди них приведение в порядок должностных обязанностей в организационной структуре. Необходимо управление по вертикали, следует выровнять структуру. В то же время следует добиться мобильности управления, сервиса, проверки и расследования.

Также не должно быть надзирательства над людьми, обязательности должны быть четкими и ясными, основанными на взаимодействии. Следует упорядочивать корпоративные устои, создавать здоровую атмосферу, разъяснить функции основных трех систем, реализовать ценности всемирной платформы «Тяньши».

Это платформа не личного, а общего успеха. «Тяньши» и сотрудники должны добиться взаимной выгоды и развития.

Данная организационная структура служебных обязанностей должна быть продуманной и упорядоченной, а не спонтанной. Она должна отражать нормальное регулярное состояние «Тяньши», предоставлять справедливые шансы активным сотрудникам овладеть «менталитетом хозяина». На каждом этапе следует на деле, а не на словах добиваться ощутимых практических результатов.

Данное упорядочивание ответственности, целей, процесса и результатов следует организовать с помощью информационных технологий, чтобы была создана ясная картина «снизу доверху и сверху донизу». Руководитель каждого отдела должен обдуманно и тщательно сформировать отделы и ответственные должности. Если у данной ответственной должности нет цели, процесса развития и результатов, мы должны расследовать такие ситуации. Каждый руководитель должен тщательно определять цели и программу работы своего отдела. Это связано с тем, что если цель не совпадает со стратегическим направлением или же недостаточно полезна, то, следовательно, уровень годовой производительности будет низким, а уровень данного руководителя в области управления подвергнется серьезным испытаниям. Каждый менеджер должен иметь четкие служебные обязанности, годовой контракт производительности, показатели KPI, план и график работы. Это жесткие требования, они не подлежат изменению.

На каждом этапе аттестации сотрудники должны сравнить достигнутые реальные результаты с взятыми на себя обязательствами и поставленными целями. Уровень эффективности работы сотрудников определяется не симпатиями со стороны руководства, а усилиями сотрудников и результатами работы по созданию справедливой и равноправной системы оценки.

В центре работы по управлению предприятием должно находиться обеспечение максимального ввода ресурсов ради максимального выхода результатов при максимальной мотивации сотрудников, упорядочение организационной структуры корпорации «Тяньши», опционное стимулирование и другие реформы для достижения основной цели управления предприятием, поощрения и объединения всех сотрудников, создания теплой и душевной атмосферы, формирования ответственности хозяина бизнеса у каждого сотрудника.

Все это ради общей защиты интересов каждого из них, развития общих интересов, формирования общности интересов ради достижения целей общего развития! Сплоченность и солидарность, общая слава и почет, единодушие, искренность, продвижение лучших сотрудников, добропорядочность – ради создания общего великого бизнеса.

Возьмем, к примеру, небольшой придорожный ресторан. Менеджер прилагает все силы и вкладывает душу в организацию работы. Независимо от того, какую сумму вложил инвестор: сто тысяч или миллион – все это его личные усилия. Его душа, его чувства, его любовь к управлению, организация хорошего душевного обслуживания клиентов. Несмотря ни на жару, ни на холод обслуживание в этом ресторане всегда на высоком уровне. Этот непобедимый дух связан с тем, что это его бизнес, в который он, хозяин, вкладывает свою кровь и пот. Ответственность хозяина бизнеса означает любовь и заботу о своем бизнесе, не жалея ни своей крови, ни пота; а также означает неприятие несерьезного отношения к работе со стороны других сотрудников, если они работают спустя рукава, допускают много оплошностей, проявляют безразличие.

Ответственность хозяина бизнеса – это настойчивость, стремление к достижению цели. Ощущение себя хозяином предполагает также преданность бизнесу.

Сотрудник, преданный бизнесу, занимаясь бизнесом, проявляет активность и инициативу. Он вкладывает в бизнес всю свою душу и энергию. Лишь только таким образом он способен успешно заниматься делом, стать упорным человеком. Он способен добиться успеха только при наличии таких условий, когда работа сотрудника превращается в управление бизнесом, а цель компании становится его целью; когда цели отдела, в котором он работает, становятся и его целями; когда он не считается со своими личными прибылями и убытками, – такой человек находит удовлетворение в развитии предприятия и считает огромный успех предприятия своим собственным успехом.

Если бы каждый человек обладал ответственностью хозяина бизнеса, он реализовал бы свои жизненные ценности. Если бы каждый человек создавал ценности, то не было бы нереализованного бизнеса. Наши возможности – это кладезь золота и серебра. В качестве наказания следует применять удержание средств, а в качестве поощрения – премирование. Поощрением будет увеличение дохода.

Совершенно недопустимо сотрудничество с конкурирующими фирмами, вступление с ними в сговор, вступление в сговор верхов и низов, семейственность, обман верхов и низов, покрывание друг друга, занятие махинациями и темными делами, кумовство, злоупотребление властью и т.д.

Должно осуществляться решительное расследование злоупотреблений и наказание путем системы штрафов. Мы хотим создать механизм гласности, при котором каждый человек имеет право быть контролером таким образом, чтобы каждый при обнаружении проблемы мог сообщить об этом вверх по инстанции, провести проверку без выгораживания и попустительства.

Сотрудник, который доложил о существующих фактах нарушения, подлежит награждению и премированию. В отношении сотрудника, представившего ложный и клеветнический оговор, применяется суровое наказание, ибо злостная клевета – это подрыв боевого духа и поэтому заслуживает тяжелого наказания. Я очень надеюсь, что все будут проявлять честность и справедливость, окажут содействие в преодолении замкнутости отдельных подразделений, не допустят поступков и действий, наносящих ущерб репутации знамени корпорации «Тяньши».

Таким образом, вы действительно можете успешно следовать в направлении третьего взлета «Тяньши». Влейтесь в «Тяньши», взаимно сосуществуйте, сообща пользуйтесь благами, общими успехами, славой и развитием!

Мы должны взять на себя ответственность хозяина бизнеса, способствовать процветанию направления беспрепятственного развития бизнеса, искренне любить, уважать и заниматься нашим бизнесом, общими усилиями стать лучшим образцом в отрасли бизнеса прямых продаж!

Верхи и низы корпорации должны обладать несокрушимым боевым духом и боеспособностью. Этот боевой дух должен сформироваться из системы и механизма управления, из корпоративной культуры и т.д. То, как мы действуем в рамках всеобщей реформы, свидетельствует о том, что в условиях рыночной экономики мы подводим итоги, исходя из исторического опыта и данных нам уроков. В новой эре нам дан новый ориентированный на прорыв рынок.

Руководству необходимо поступать также: адаптироваться к новым тенденциям общественного развития, развитию всеобщих устремлений. Более высокие запросы каждого человека способствуют созданию и управлению рабочей обстановкой с положительной энергетикой. Сплоченность ведет команду к постановке всеобщей цели и только таким образом у нас хватит сил для развития третьего этапа бизнеса. Для нас не существует преград и трудностей, которые нельзя преодолеть!

Наш бизнес распространен на семи больших регионов. Это международная платформа, охватывающая весь мир и все профессии. У нас имеется устойчивая база и «Пять нововведений»:

1.Бизнес-модель инноваций.

Мы создали совершенно новую бизнес-модель – «Один бизнес, два крыла, получение выгоды со всех трех сторон». Взаимосвязь, взаимодействие, взаимозамещение, принцип «Не удобрять чужие поля», использование электронного кошелька «Тяньши» по всему миру дополняют друг друга, совмещая все уровни. Это модель уникальна.

На данной модели делается акцент, т.к. с клиентской точки зрения она более доступна.

Содержание, способы развития сервиса, форма организации – все это имеет инновационные изменения, что в будущем принесет стратегические конкурентные преимущества.

2.Механизм партнерства.

Этот механизм отражает материальную и духовную мотивации. При помощи данных стимулов компания смогла создать весьма хороший механизм партнерства. В компании «Тяньши» талант является не тяжелой ношей, а богатством.

Приложив усилия – появятся возможности, вложив душу – ты станешь руководителем.

3.Система международного специализированного образования.

Мы используем систему профессионального образования и обучения мирового уровня для еще более точного дуплицирования.

Единое мышление, единые стремления, единые цели, единый план формируют единое звучание, позволяют дистрибьюторам создать успешную систему, проложить путь, передать свои знания следующим поколениям – это и есть величайшее дело.

Мы постоянно оптимизируем многоуровневую систему обучения «Тяньши» во всем мире: при помощи 20 стратегий системы АВС, дифференцированного образования и крупномасштабных мероприятий мы привлекаем новых людей. При помощи опытных людей и наставников осуществляются личностное развитие новых сотрудников.

Для реализации данной учебной программы необходимо единство во всем мире. Кроме того, необходимо проводить дуплицирование согласно региональным особенностям того или иного рынка. Следует создать единую систему, сформировать эффективное обращение.

В то же время при помощи семейного совета «Свет в каждом доме», создать центры по повышению навыков руководителей CEO – клуб CEO для мужчин иженщин, сообщества «Новое поколение дистрибьюторов СЕО», «Сообщества поколений 80–90 годов» сформировать положительный образ, развить положительные качества, бизнес-навыки, сберечь здоровье, быть верным профессионалом своего дела с чувством ответственности, целеустремленностью, достигнув международного уровня для вступления в различные клубы и сообщества, добиться единства во всем мире и повсеместного распространения.

Также необходимо следить за новыми тенденциями, в полной мере использовать возможности электронного бизнеса и «Интернет+», постоянно создавать печатные материалы, легкие для изучения, понимания, дуплицирования. Важно с помощьюсредств печати помочь создать дистрибьюторам эффективные способы маркетинга, которые также станут в дальнейшем образцами для дуплицирования.

4.Реформа системы.

Безукоризненная система бизнеса прямых продаж является величайшим двигателем, а также линией жизни бизнеса. Оглядываясь назад, вспоминая первые шаги бизнеса «Тяньши», я без колебаний выбрал прямые продажи, создал комплексную систему. Порог системы в то время был низкий, начиная с 80, 300, 600 юаней до 1000 юаней в последующие периоды.

«Мощность двигателя» отрасли распространенных прямых продаж в то время равнялась 60 лошадиным силам, в то время как мощность нашей системы достигала тогда 100 лошадиных сил.

Так как мы только начали идти по этому пути, нам пришлось выбрать модель, в которой мы сначала развивали бизнес, а затем устанавливали стандарты.

Мы шли осторожно, на ощупь. За 2 года и 4 месяца нам удалось развить команду дистрибьюторов общей численностью в 3 млн 560 тыс. человек. Мы создали чудо!

Во время второго взлета «Тяньши» компания начала общемировой путь развития, совершенствовала систему путем оптимизации. Тогда «мощность двигателя» распространенных мировых отраслей прямых продаж равнялся 100 лошадиным силам, мощность нашей системы достигал уже 200 лошадиных сил, что являлось нашей движущей силой и выражалось в прибыли. Порог достиг 300 долларов, что в переводе по курсу того времени, составляло 2000 юаней.

Мы развивали бизнес и устанавливали стандарты одновременно, осторожно шли на ощупь. Так, команда дистрибьюторов достигла численности в 30 млн человек по всему миру.

В последние несколько лет мы мотивируем дистрибьюторов полностью опираться на промоакции, осуществляем финансовую поддержку, из-за чего стрелка остановилась и активность снизилась до минимума. «Мощность двигателя» системы понизился с 200 до 60 лошадиных сил.

Одновременно с этим в сфере бизнеса прямых продаж постоянно появляются новые молодые таланты. Множество разнообразных систем появляются одна за другой. Есть даже молодые талантливо сформированные системы, которые достигли показателя в 400 лошадиных сил.

В этот период времени система «Тяньши» отступила назад и находится в состоянии покоя. Сейчас время третьего взлета «Тяньши», на мировом рынке прямых продаж наступила золотая пора. Наша система подошла к периоду обновления.

На основании настоящего положения дел в компании рабочая группа по исследованию работы «Тяньши» в течение 3 лет изучала системы компаний по всему миру, проводила многократные исследования. Так, в ближайший период благодаря многократным испытаниям-обоснованиям, была разработана новая система. Эта новая система с пониженным порогом и извилистой структурой, с мощным двигателем в 1000 лошадиных сил. Это «машина для сбора урожая», устройство преобразования, двигатель и толкательный механизм золотой поры на рынке прямых продаж. Эта система подобна машине, способной выполнить фигуру высшего пилотажа, с огромной силой притягательности в достижении вершины, толкательный механизм, наполненный движущей силой.

Эту систему нам с вами необходимо реализовать, необходимо провести обучение дистрибьюторов по всему миру и дать возможность каждому человеку понять ее, а также способствовать ее внедрению.

Поэтому при реализации третьего взлета «Тяньши» мы будем способствовать развитию бизнеса благодаря соблюдению стандартов, будем увеличивать скорость дальнейшего развития за счет подготовки и обучения, повышения специализации, усиления интернационализации. «Тяньши» непременно сможет реализовать еще более мощную силу притяжения, ускорит достижение статуса от 5* до «Почетного члена правления» для новичков за период от 2 до 3 лет или еще быстрее. Все будет зависеть от индивидуального подхода.

Подобно тому, как протекает период цветения, в котором раньше или позже, но непременно раскроется цветок, наши дистрибьюторы, словно живые цветы в прекрасный период весны, расцветают и непременно расцветут по всему миру.

Надеюсь, что вы все понимаете эту процедуру, являясь руководителями высшего и среднего уровня. Вы должны быть как профессиональными руководителями, так и тренерами своей команды. Это не похоже на систему научных руководителей и учителей в школе, т.к. там преобладает теория, разительно отличающаяся от реальности.

Но то, что нужно вам, – это теория, объединенная с реальностью. Это получение опыта благодаря тому, что вы лично увидели и испытали. И это самое главное!

Вы приходите сюда для того, чтобы собрать отличную команду и выбрать верных людей. Для того, чтобы заниматься правильным делом. В этой сфере только ценные и талантливые люди могут создавать еще большие ценности, поэтому обязательно нужно выбирать подходящих людей для занятия достойным делом.

Для создания команды и ведения группы необходимо быть не только руководителем, но и тренером. Вам необходимо суметь обучить людей в вашей команде верно выстраивать рабочий план действий, составлять бизнес-списки, быть умным подобно Чжугэ Ляну (герою китайского романа «Троецарствие») в подготовке к делу, а не просто делать умные заключения задним числом после того, как дело было сделано, а ошибки были допущены. Необходимо создавать мост взаимопомощи, бодро идти вперед по дороге с «Тяньши»!

5. Порядок в организационной структуре и обязанностях.

Тщательное приведение в порядок организационной структуры, а также функций и обязанностей в компании, формирование четкого разделения прав и обязанностей, координирование работы сотрудников, эффективно сбалансированная организация структуры. Необходимо провести упорядочение организационной структуры через внутренний контроль и управление, использовать организационную структуру для дальнейшей ее оптимизации.

Важно четко определить функции каждого отдела/функционального центра корпорации, подробно указать обязанности, не оставляя незамеченными каких-либо областей, а также избегая повторения обязанностей.

Следует гарантировать подробное уточнение следующих 4 пунктов: обязанностей, целей, процессов, результатов.

1) Подробное описание обязанностей.

Означает, что необходимо соотнести должностные обязанности и бизнес-процессы в рамках каждой должности. Обязанности не должны определяться решительностью, обязанности должны реализовываться через четкие, понятные, выполнимые, дуплицируемые процессы. Функции, обязанности, результаты и рабочие процессы для смежных департаментов, функциональных центров, отделов и смежных видов деятельности упорядочиваются под руководством отдела кадров корпорации.

Необходимо осуществлять взаимодействие по пересекающимся вопросам, а также находиться в тесной обратной взаимосвязи. Следует вести 100 % взаимодействие, упорядочивать 100 % исполнение.

Утренние дела должны быть выполнены в первой половине дня, а дела второй половины дня нельзя откладывать на завтра. Все департаменты, центры и отделы должны объединиться в работе над списком планируемых задач и четко распределить обязанности сверху донизу, осуществить взаимодействие, определить в соответствии с классификацией стандарты времени и качества по каждому пункту работы.

Необходимо позаботиться об эффективности, уделяя особое внимание результатам. Таким образом, мы сможем реализовать и урегулировать обязанности. В отношении отделов и лиц, которые бездействуют, следует осуществить расследование и при необходимости наказать виновных, ни в коем случае не допуская попустительства.

Вместе с тем, с целью упорядочивания должностных функций, необходимо избежать появления другого типа часто задаваемых вопросов – вопросов, касающихся равных прав и обязанностей.

При нечетко определенных обязанностях можно было посоветоваться в случае возникновения какого-либо вопроса, а после завершения четкого распределения обязанностей, наоборот, возможно возникновение споров и неурядиц вокруг этих обязанностей. Ответственность не имеет пределов, также необходимо иметь солидарную ответственность.

Некоторая ответственность формируется вовне и потому обладает динамичностью.

Ввиду этого распределение ответственности должно осуществляться гибко с учетом возможных обстоятельств. Следует избегать таких явлений, как замкнутость в пределах отдела, споров друг с другом, бюрократизма, вызванных данным уточнением в указании.

2) Равноценность прав и обязанностей.

Равноценность прав и обязанностей подразумевает под собой единые права и обязанности. Она означает, что все полномочия, которыми обладают управляющие в одной организации, должны соответствовать стандартам взятых ими на себя обязательств. Полномочия, которыми обладают управляющие, должны быть равноценны обязательствам, которые они взяли на себя. Исполнение своих обязанностей управляющими является условием для наделения их полномочиями.

Вышестоящему руководству следует назначать на должность людей, подходящих для несения обязанностей по определенной должности, а также для выполнения определенной работы. Человек должен обязательно соответствовать должности. Назначение на управляющую должность и наделение полномочиями должно быть в соответствии с личными качествами управляющего, в соответствии с развитым чувством ответственности, а также с учетом его прошлых результатов работы.

3) Четкость процесса.

У четко обоснованных целей должен быть четкий процесс их выполнения. Каждый процесс необходимо анализировать. Требуются люди, инструменты, материалы, знания – это то, что необходимо для анализа и их обработки.

Таким образом, получится еще более четко реализовать поставленные цели, задействовав все необходимые ресурсы и еще более эффективно выполнить требуемые задачи.

Показателю KPI необходимо предоставить целевым показателям возможность повышаться, совершенствоваться и оптимизироваться ежемесячно и ежеквартально.

Показатель GS проектного характера необходимо четко распланировать, преобразовать график работ. Для всех ключевых этапов требуются конкретные даты и лица, которые будут нести за это ответственность.

4) Четкость результата.

Без результатов работа будет считаться развлечением, означать, что все сотрудники безответственны. Все мы хотим получать премии, но премия – это рост объема продаж и увеличение прибыли компании. Без результатов корпорация не будет существовать, это также означает, что не будет должности и работы без достижения результатов.

Все мы ни в коем случае не должны допустить возникновения такой ситуации. Достижение результата – это задача каждого из нас, причина существования.

Четкость результата – это ответственность, цели и процессы, получаемые для дальнейшего эффективного управления.

Если говорить о двух предыдущих этапах развития бизнеса, то там главными являлись режим, благоприятная возможность и уверенность. На третьем этапе развития бизнеса нам необходимо ориентироваться на механизм, совместную работу и способности людей. Отделу HR (по подбору кадров) необходимо взять на себя инициативу по отбору талантливых людей, их воспитания и назначения на работу, а также закрепить за ними соответствующую систему и режим.

На третьем этапе развития бизнеса необходимо рассчитывать на боевую мощь, силу сплоченности, четкие обязанности и права структурной схемы организации. Следует выдвинуть сервис-ориентированную концепцию, при которой каждый работник может хорошо выполнять свое дело на всех уровнях, выводить, передавать четкие результаты и информацию о работе.

Активные деятели и взаимодействие работы всех отделов имеют здесь большое значение. Путем упорядочивания необходимо создать четкую систему иерархии, строгую бизнес-модель, состоящую из трех систем: многомерной системы, содержащей в себе успешные контракты; системы ежедневной многоуровневой работы; высокоэффективной системы организации с большим количеством должностей, функций и обязанностей.

В ходе упорядочивания станет возможным открыто и беспристрастно оценить контроль производительности. Во время третьего этапа развития бизнеса необходимо обеспечить беспрепятственный доступ к информации о бизнесе, реализовать положительную установку у сотрудников внутри коллектива, снизить расходы и увеличить прибыль, достигнуть поставленных целей, сохранить при этом положительный результат роста прибыли корпорации, общими силами создать еще один механизм двигателя для третьего взлета бизнеса – как для всей системы управления компании, так и для наших команд дистрибьюторов.

Огромная платформа «Тяньши» состоит более чем из 190 государств. Она представляет собой ладонь, пять пальцев которой – это «Пять нововведений», символизирующие тяньшистов. И здесь все неотделимо.

Также, подобно пальцам, данные нововведения тесно взаимосвязаны между собой. Им необходимо быть вместе, для реализации «Шести основных принципов стратегии успеха «Тяньши»

Сомкните пальцы и вы получите кулак. Это способность тяньшистов охватить всю планету, и, хотя мир велик, решительность тяньшистов еще больше!

Вера – это залог успеха, упорство – крайняя точка успеха. Успех приходит к людям, которые к нему готовы, к тем, кто готов за него заплатить. Нам нельзя оставлять для себя пути отступления, нельзя давать ошибкам превзойти возможности для развития. Наоборот, необходимо обладать непобедимостью духа, упорством, необходимо уметь отпускать прошлое. У нас есть опыт, но еще больше у нас задач. Нам важно научиться делиться задачами с другими, извлекать опыт из полученных уроков, не допускать прошлых ошибок. Таков принцип. Повторять прошлые ошибки вновь – это то, чего ни в коем случае нельзя допускать. Только так возможно вновь запустить систему по заданной схеме, не упустив ничего, разглядев все в полной мере.

И напоследок расскажу всем одну историю. Однажды к семье Цяо пришел нищий, которого звали Сунь Маоцай. Семья Цяо приняла его, и с его помощью их семейный бизнес начал процветать, благодаря чему Сунь Маоцай занял определенный статус.

Но по истечении определенного времени семья Цяо из корыстных побуждений прогнала Сунь Маоцая. Сунь Маоцай пошел к их конкурентам – семье Цянь, а они сказали ему одну фразу, которую я очень хорошо запомнил: «Семейный бизнес стал процветать не из-за тебя. Лишь благодаря возможностям, предоставленным тебе семьей, ты смог добиться этого успеха!» И в конечном итоге Сунь Маоцай снова стал нищим.

Если бы не было человека, который предоставил тебе условия для развития, то где ты бы был сейчас? Не нужно думать только о том, чем пожертвовал ты и забывать о том, что тебе дали другие люди. Предоставленная платформа сделала тебя тем, кем ты являешься сегодня, дала тебе наибольшую ценность! Победить можно только вместе! Верность – это самый ценный капитал!

Я твердо верю, что объединив усилия всех тяньшистов, руководствуясь принципами «Пяти нововведений» и «Шести выгод» в течение последующих 3 лет, объемы продаж «Тяньши» выйдут на первое место в Китае и во всем мире! Жизнь без передышки, борьба без остановки! Любовь бесценна, как и общая победа! Навстречу блестящему будущему!

Кабинет председателя правления,

11 апреля 2016 года

 

Рабочие указания председателя правления корпорации «Тяньши» г-на Ли Цзиньюаня

 


 


Вернуться назад