Раскрыть преимущества новой модели – получить взаимную выгоду


27-01-2016.

Раскрыть преимущества новой модели – получить взаимную выгоду

 

Три модуля: бизнес прямых продаж, электронный гипермаркет Tienlegend «Тяньлэ» и Индустрия великого здоровья «Тайцзи Шэн», и стратегия развития «Один бизнес, два крыла, три выгоды» бизнеса трех сетей сформируют коммерческую модель. Модель, в которой развитие структуры стимулирует развитие агентских офисов и наоборот, в которой развитие агентских офисов способствует развитию структур по принципу взаимосвязь, взаимодействие и взаимная выгода.

Не будем удобрять чужие поля, будем увеличивать доходы на каждом этапе. Это инновационная модель бизнеса, подходящая для создания уникальной коммерческой деятельности в истории бизнеса. В процессе реализации данного бизнес-формата не возникнет препятствий. У него низкий уровень риска, он экономически эффективен, понятен, имеет прозрачные вложения, доходы и несравненные преимущества.

Инновационный смысл данной бизнес-модели заключается в следующем:

1. Инновация бизнес-концепции.

Эта бизнес-модель разрушает концепцию таких традиционных бизнес-моделей, как «Низкий риск и низкая отдача» или «Высокий риск и высокая отдача». 

Благодаря взаимозаменяемости преимуществ трех ее модулей происходит максимальное обеспечение выгод дистрибьюторов, минимизация бизнес-рисков. Работая в одном модуле, дистрибьюторы могут получить прибыль. Используя три модуля бизнеса, они получают больше прибыли и реализуют, таким образом, бизнес-модель «Низкий риск и высокая отдача».

2. Инновация модели потребления. 

Бизнес прямых продаж, «Тяньлэ», «Тайцзи Шэн» – являются механизмом мотивации на потребление и стимулирования повторного потребления. Потребители не только получают уникальную продукцию, но и снижают потребительские риски. 

К тому же с помощью мотивационных баллов и мотивационной стратегии по привлечению потребителей «Больше потребляя и больше используя – платишь меньше», максимально снижается себестоимость потребления. Дистрибьюторы, потребляя продукцию сами и привлекая клиентов, приобретают большую уверенность и спокойствие.

3. Инновация модели привлечения клиентов. 

С помощью мобильного устройства T-Box дистрибьюторы, используя стационарную модель или мобильную модель T-Box, могут в пределах своего радиуса покрытия найти потенциальных потребителей. Значительно улучшая способность привлечения, осуществляя беспрепятственное привлечение в прямые продажи, «Тяньлэ» и «Тайцзи Шэн» – это новый мир рынка для дистрибьюторов и хороший инструмент для их успешного развития.

К тому же на нем нет ограничений по регионам и времени. Кроме этого взаимосвязь трех модулей максимально увеличивает эффективность соприкосновения брендов различных модулей «Тяньши» с потенциальным потребителем, увеличивая тем самым притягательность бренда.

4. Инновация модели маркетинга. 

Взяв на вооружение модель маркетинга, основанного на личном опыте применения продукции, направив все усилия на рынок и дистрибьюторов, интегрировав личный опыт применения продукции и ее демонстрацию, объединив мастер-классы, тренинги, разъяснительную работу и личный опыт применения продукции, важно мотивировать потребителей и дистрибьюторов на участие в личном потреблении, а добившись хороших результатов применения – продавать родственникам, друзьям, коллегам, знакомым. Профессиональный и социальный круги помогут вам достичь успеха. 

Этот процесс начинается с личного применения и потребления до повторного потребления и, наконец, до продвижения потребления. В этом процессе потребители обучают потенциальных повторных потребителей, а также потенциальных бизнес-партнеров. 

В этом маркетинге делается акцент на высокое участие, которое самым положительным образом влияет на формирование стратегии реализации, направленной на развитие бизнеса.

5. Инновация модели создания богатства. 

Формируется личный опыт применения продукции, рыночный маркетинг, обучение как инструмент для оказания помощи дистрибьюторам в достижении успеха. Эти три аспекта дополняют и гармонично сочетаются друг с другом. Три бизнес-модуля стратегии «Один бизнес, два крыла» взаимосвязаны и взаимозаменяемы.

Это означает, что к прибыли, получаемой в каждом бизнес-модуле, может применяться общий механизм перерасчета, а также в соответствии с потреблением потока клиентов в каждой модели, должен реализовываться принцип «Не удобрять чужие поля» – т.е. не допускать утечки средств на сторону, реализуя систему выгоды, тесную взаимосвязь и увеличение прибыли на каждом этапе. 

6. Инновация организации структуры. 

Осуществление взаимосвязи и взаимозаменяемости в трех модулях бизнеса означает, что между ними есть точки соприкосновения в сфере бизнеса, финансового расчета, распределения человеческих ресурсов и другие уровни организационной структуры, обеспечивающие свободное движение продукции, клиентов, информационного и денежного потоков.

Беспрецедентное преимущество стратегии «Один бизнес, два крыла, три выгоды» не только максимально гарантирует соблюдение интересов дистрибьюторов, предоставляя потребителям еще больше реальных выгод. Прежде всего эта новая модель создает необычайные ценности: 

1. Сохранение и укрепление благосостояния.

Стратегия «Один бизнес, два крыла» реализует модель развития бизнеса, в которой развитие структуры стимулирует развитие агентских офисов и наоборот, когда развитие агентских офисов способствует развитию структур. Происходит развитие структуры и бизнеса в межрегиональном и транснациональном масштабе, осуществление «Стремительного освоения новых рынков в глобальном масштабе», диверсификация валюты доходов от реализации. Подобное хранение яиц в разных корзинах поможет снизить риски при девальвации местной валюты.

2. Содействие торговле.

Модель «Один бизнес, два крыла» посредством взаимодействия и взаимозаменяемости трех своих модулей поможет дистрибьюторам легко продавать продукцию за пределами провинции и за пределами границы, легко осуществляя обмен популярной, качественной, местной, особенной и новой продукции как внутри страны, так и за ее пределами. Тем самым осуществляется торговля внутри страны, а также двусторонняя и многосторонняя международная торговля, снижающая убытки от обмена валюты, обеспечивающая сохранение и увеличение ценности доходов от реализации.

3. Предоставление возможности создания бизнеса и трудоустройство. 

Бизнес прямых продаж на мощной платформе «Тяньлэ» создает идеальные условия для развития бизнеса, нулевой порог, нулевой риск при открытии бизнеса. 

Максимально снижена себестоимость стартапа для молодежи, сформирована концепция «Потребляя, получайте прибыль и, увеличивая потребление, создавайте бизнес-возможности». Она абсолютно соответствует тенденции и направлению развития государства «Массовое создание бизнеса, массовые инновации». 

4. Борьба с бедностью.

Новая стратегия бизнеса «Один бизнес, два крыла» может стимулировать потребление, сократить себестоимость потребления, а также создает рабочие места и возможности для бизнеса.

Наиболее важным является тот факт, что данная модель бизнеса практически не требует высоких вложений и в ее рамках можно сразу же принять участие, что является достаточно эффективным способом борьбы с бедностью. Также это способ обогащения. 

Можно стать учредителем бизнеса среди людей, проживающих в бедных районах. Стратегия «Один бизнес, два крыла» имеет глубокое социальное значение!

Новая стратегия бизнеса «Один бизнес, два крыла, три выгоды» имеет беспрецедентное инновационное значение, а также многогранную ценность для дистрибьютора, личности, команды, компании, потребителя, социума и многих других групп. 

Ключевая задача – воплотить в жизнь данную стратегию. Следует последовательно реализовывать стратегию «Один бизнес, два крыла, три выгоды». Нам необходимо выполнить следующую работу на всех уровнях от Главного управления корпорации до регионального управления, филиала, агентского офиса:

1. Взаимодействие организационной структуры. 

Главное управление корпорации некоторое время назад упорядочило организационную структуру. На сегодняшний день уже получен начальный результат, имеется четкое понимание каждой должности, служебных обязанностей, показателей аттестации. Региональные управления и филиалы также должны выполнить эти задачи. 

Наладить связь с Главным управлением корпорации, формировать четкую организационную структуру, в которой тесно взаимосвязаны обязанности, права и интересы. Необходимость этого заключается в том, чтобы каждое организационное звено четко и неукоснительно выполняло свои задачи. Важно реализовать «вертикальные и горизонтальные связи и контакты», беспрепятственный поток информации в горизонтальном направлении. Только таким образом можно обеспечить доступность информации, не теряя ее. 

«Тяньлэ» и Индустрия великого здоровья «Тайцзи Шэн» должны формировать организационное планирование и проектирование по модели корпоративного управления.

Платформы бизнеса, оперативного управления, маркетинга, обучения, клиентского обслуживания, административно-кадрового управления, а также налогообложения, финансов, а также блок решения юридических вопросов и другие функциональные центры должны быть универсальными для того, чтобы создать комплексное взаимодействие трех бизнес-модулей.

2. Взаимодействие систем.

При формировании систематизации все функциональные и операционные отделы должны проявить свою мудрость и упростить стандартную систему Главного управления корпорации для удобства дупликации и реализации. Однако общая идея и ее шаблон не должны меняться, обеспечивая тем самым неизменность формы и вкуса. Один человек должен иметь много должностей и обязанностей, быть универсальным. Сотрудники всех уровней должны иметь единство мышления и действий!

В разных системах и стратегиях, включая налогообложение, финансы, таможенное оформление и логистику, правила должны быть четким и простыми для понимания, удобны для управления и эксплуатации. 

Одновременно с этим следует качественно выполнить работу по обучению стратегии «Один бизнес, два крыла, три выгоды», системе, политике, правилам и такому инструменту маркетинга, как личный опыт применения продукции.

В особенности следует усилить распространение информации о возможностях создания бизнеса через «Тяньлэ» и мотивационном механизме, способах использования T-Box и других новых инструментах маркетинга, об обучении механизму присоединения через «Тайцзи Шэн».

При этом стоит использовать различные методы обучения. К примеру, графические методы и видеоролики для того, чтобы дистрибьюторы с первого раза поняли удобство дупликации и научились распространению. 

В области финансовой работы все должно быть научно, практично, стандартно и точно. Бюджет следует выполнять на научной основе и также практично и точно. А учет в еще большей степени должен быть научным, точным и практичным.

3. Взаимодействие команд. 

Раньше, работая на рынке, работали в одиночку. В настоящее время, реализуя стратегию «Один бизнес, два крыла» и продолжая в таком же духе, мы не сможем добиться реализации ее масштабов и эффекта. Мы не можем отправлять «специально уполномоченных лиц», т.к. в данном случае следует высылать рабочую группу, в которую входят следующие большие отделы: маркетинг и развитие бизнеса, продукция, обучение. Это и есть та боевая команда, которая будет углубленно внедряться в рынок, оказывать помощь дистрибьюторам в решении текущих проблем, дарить надежду и позитивную энергию. 

Те проблемы, которые не могут быть решены на месте, должны сообщаться в Главное управление для дальнейшего совместного разрешения, а затем после разрешения этих проблем результаты выбранного решения должны быть доведены до сведения рынка в целях внедрения в него еще большего объема позитивной энергии. 

Личный опыт применения продукции как точка соприкосновения, рыночный маркетинг как общее направление развития, обучение как инструмент для оказания помощи дистрибьюторам в достижении успеха. Только при условии рационального и грамотного использования вышеперечисленных мер можно достичь большей эффективности на рынке. 

4. Содействие клиентского обслуживания. 

Отдел по обслуживанию клиентов должен предоставить рынку, клиентам и дистрибьюторам всесторонний, качественный, вежливый сервис. Важно гостеприимно встречать клиентов, отвечать на все их вопросы, избавить их от забот и трудностей.

Следует непрерывно повышать личные профессиональные качества персонала по обслуживанию клиентов, периодически получать профессиональные знания касательно продукции, обучаться эффективному выполнению технических знаний. 

Необходимо повышать уровень речевой культуры. Наряду с этим сфере сервиса следует поддерживать тесное сотрудничество с функциональными подразделениями и банком знаний таким образом, чтобы клиенты, прибывшие как с проблемами, так и с вопросами, уходили довольными. Кроме того, важно постепенно менять сложившуюся ситуацию отдела, где отдел по обслуживанию клиентов является последним связующим звеном. Все должны выразить свое мнение и рекомендации в процессе разработки продукции, производства и логистики, получив таким образом еще больше пользы.

5. Содействие оперативного управления. 

В области оперативного управления бизнесом следует укрепить взаимодействие между подразделениями корпорации, оптимизировать процесс оперативного управления, сформировать «замкнутый цикл» управления рабочим процессом. 

Это позволит вести все дела с начала и до конца, иметь хороший старт и добиться хорошего результата.

Наряду с этим необходимо активно изыскивать новые источники доходов и сокращать расходы, соблюдать принципы экономии, уменьшая расходы на всех этапах своей работы, повышать эффективность, сокращать персонал, тщательно и основательно работать, максимально «загрузить машину» и по максимуму использовать рабочее время, обеспечивая доступность, высокую эффективность и беспрепятственность в процессе оперативного управления бизнесом. 

6. Содействие в управлении. 

Важно усилить процесс управления от Главного управления корпорации до регионального управления, филиалов и агентских офисов по установленной политике и системе для каждой соответствующей категории. Необходимо распределить работу по ее объему, важности и эффективности на большие и маленькие проекты, сформировать рабочую схему. Только таким образом можно будет обеспечить план, наличие рабочих целей, четкие временные сроки, утвердить конкретного человека, конкретную работу, конкретное время, конкретные обязанности, приемку в фиксированное время и соблюсти поэтапность.

7. Взаимодействие ролей. 

Ранее я много раз заявлял, что в эпоху прав долевой собственности филиалы являются центрами прибыли. Управляющие филиалами директора должны быстро трансформировать свой статус, менталитет, отношение и роль, управлять бизнесом и деятельностью филиала с точки зрения владельца бизнеса.

Нельзя имея права долевой собственности, исходить из позиции наемного работника. Смена позиции влечет за собой изменение отношения к делу и своей роли. Только в таком случае будет должное усердие и старание ради прибыли компании. 

Реализовано идеальное соотношение расходов и доходов, максимизирована прибыль. 

Если в поле вырастет много риса, то его будет больше в кастрюле и соответственно больше в каждой пиале. Если есть вода в большой реке, то маленькие реки будут также полны воды. 

Это единая цепочка ценностей, единая биологическая цепь. Это одна награда для всех и одна на всех потеря.

8. Содействие в личном потреблении продукции.

Мы пропагандируем и реализуем стратегию личного потребления, поэтому точка соприкосновения – это личный опыт применения продукции, а направление развития – это дистрибьютор. 

Мы предоставляем дистрибьюторам точки применения в онлайн и офлайн режимах. К тому же мы обеспечиваем одинаково высокое качество продукции и услуг в обоих режимах. 

Увидев продукцию в интернет-магазине, можно прийти попробовать ее в реальном агентском офисе и убедиться в том, что название соответствует содержанию, а качество соответствует цене. Если потребители остаются довольны результатом личного применения продукции, успех уже на половину достигнут. Помогая дистрибьюторам добиться успеха, мы также обретаем успех!

9. Содействие агентских офисов. 

Нам необходимо активно поощрять дистрибьюторов, применять тактику сочетания льготной политики «Шесть стратегий по развитию зарубежных рынков». Важно осуществлять межрегиональное, транснациональное расширение команды, расширение сферы бизнеса, а также создавать уполномоченные представительства В2В в регионах и странах, в которых нет филиалов «Тяньши». Нужно осуществлять стандартизированный менеджмент на основании стратегии «Один бизнес, два крыла». Необходимо, применяя к агентским офисам критерии ABCD, согласовывать свои действия с филиалом и региональным управлением. В системе организационной структуры, модели оперативного и административного управления стоит придерживаться единства с региональным управлением. 

Уважаемые партнеры, уже стартовал Третий этап бизнеса «Тяньши»! Стратегия «Один бизнес, два крыла, три выгоды» уже раскрыла свои крылья! Настало время реализации государственной стратегии «Один пояс, один путь» и «Интернет +».

Сейчас «Тяньши уже парит в небе, раскрыв крылья. Перед нами прекрасная возможность стремительно добиться успеха. Настало время грандиозных свершений и побед! 

Прошу всех следовать за мной. Вперед с мечтой! Выйдем всей командой на мировой рынок, реализуем свою мечту о благосостоянии!


Председатель правления корпорации «Тяньши» 

г-н Ли Цзиньюань

 


 


Вернуться назад